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第十章 系统性重建市场边界（第3页）

4。假设将产业当前的导向反转，探索相应的产品或服务会是什么样的。

5。将所获得的所有启发性见解记录下来。

文板10-5

路径六：与时俱进参与塑造外部潮流

随着时间的推移，外部潮流影响着每个产业。在今天的世界上，很难找到一个企业、非营利组织或政府部门是没有受到外部力量的塑造和影响的。想想社交媒体的兴起、人群中日益严重的肥胖问题、全球环保运动、很多发达国家出现的人口老龄化问题吧。

很多企业试图预测外部潮流，加快脚步去跟上它们所追踪的外部潮流，或随着情势演变适应这些潮流。然而，预测潮流绝少能为开拓新的价值-成本前沿提供启发。而通过观察一个潮流将如何改变顾客看重的东西、随着时间的推移将如何影响企业的商业模式，却能获得这方面的启发。例如，flix看到宽带网络呈爆炸性增长这一潮流，就意识到高速、实时地在线上播放整部电影很快就会形成气候。这意味着观众能够即时看到电影，在观看上则拥有完全的灵活性。想看什么，就看什么。同时，观看体验方便、简单，不用再租DVD光盘，等它们寄到，看完再寄回去。换句话说，flix最初的商业模式不再有用了。flix从这个发现得到了启发，推出按需观看的新模式，为买方创造了价值的飞跃，也为自己开辟了一片新的蓝海。通过跨越时间看市场——从市场今天交付的价值看向它明天可能提供的价值，像flix这样的企业就能积极塑造未来，当仁不让地开拓新的价值-成本前沿。

最后，这一条路径的目标是帮助组织超越适应外部潮流的境界，去参与塑造潮流。然而，重要的是要搞清应该关注哪些潮流。同样重要的是知道你应该问哪些问题。因此，你需要搞清的第一件事就是哪些潮流对你的产业有决定性的影响。事实是，一个对其他产业或社会产生重大影响的潮流不一定与你的产业相关。例如，在某个组织中，团队列出了千禧一代因其不同以往代际的需求和欲望而拥有日益增长的影响力。的确，这个潮流对于很多产业的影响力都是巨大的。但是在一定时间内，却对这家组织所涉及的产业没有影响——这家企业经营的是针对退休者的房地产生意。要理解和详解每个潮流对你的产业的具体影响，而不是对世界的泛泛影响，这才是关键。

然而，即便一个潮流与你相关，也不是每个这样的潮流都可供你开创蓝海，将机会最大化，将风险最小化。这就引出了另外两个你需要问的问题：这一潮流是否不可逆转？其演变是否有清晰的轨迹？例如，油价对很多产业都有决定性影响。而如果油价已大跌数月，这个潮流可能具有**力。但是，如果你能合理地想象油价在另外的半年到一年时间中可能上升，而业内专家也同意你这种假设，那么在此潮流基础上试图开创蓝海就不够明智。就像油价的例子所示，当一个潮流的演变方向存在高度不确定性时，或一个潮流可以轻易被逆转时，据此展开蓝海行动就会面临很高的风险。

对于满足所有三个标准的潮流，请问自己，这个潮流按其逻辑发展的话，将如何影响我们能交付给买方的价值？它对于我们的产业和组织的影响是什么？例如，在SEB集团应用这条路径分析家用电动炸薯条机时，日益严重的肥胖问题及健康饮食的潮流马上就呈现出来了。团队此时意识到家用电动炸薯条机的现有顾客在顾客问卷中从未提过这方面的问题，是因为他们想当然地认为新鲜薯条就代表着高热量和高脂肪。明白了这一点，团队就将他们所认定的潮流用到了非顾客分析中。这时他们就能清楚地看到新的机会——通过制造出无须油炸的薯条机开启新需求之海。

要想知道决定性的潮流将如何影响产业，看看其他已经或正在受其影响的产业，就能够获得启发。例如，去中介化、解除管制、双边市场的出现，这些潮流已经席卷了很多产业。这些产业的经历能够为你提供强有力的启发，让你看到你的组织将如何为这些潮流所影响，你又如何利用这些潮流，改变产业对价值的定义。

关于这条路径，我们最常听到的问题是：“看未来时我们要看多远？”切合这个问题的回应是：“你要制造和推出能给买方带来价值飞跃的一个全新产品，需要多长的准备时间？”对这个问题的回答就能显示，你要想利用一个决定性的潮流，前瞻性的思考需要想多远。最常见的时间段是三至五年。

路径六：行动步骤

1。列出三到五个被认为对你的产业或目标产业有决定性影响的潮流，允许人们在网上搜索二手资料来完成这个练习。

2。讨论和评估这些潮流与你的产业的相关性，集中讨论那些被一致认为对你的产业或目标产业有决定性影响的潮流。

3。讨论和评估每个潮流在多大程度上是不可逆的。

4。讨论和评估是否每个潮流都按清晰的轨迹向前演进。

5。对于所有那些对你的产业有决定性影响、不可逆转、演变方向清晰的潮流，列出它们的后果和影响。详细讨论每个潮流将如何改变买方看重的东西，以及随着时间的推移这又会对你的商业模式有何影响。

6。将获得的所有启发性见解记录下来。

文板10-6

■应用六条路径框架

运动员们经常提醒自己，梅花香自苦寒来。运用六条路径框架的过程也是如此。应用这一框架所得到的结果是令人大开眼界、深受启迪的。但是要有心理准备：要得到这些成果，需要花时间和精力，进行多次一对一的采访，以及以观察为目的的实地考察。在蓝海转型之旅中，这是最花时间的部分，但是团队成员却不能将这一工作委托给他人去做，无论是企业内部或外部的他人都不行。团队不能将耳朵和眼睛外包出去。正因为从这些路径获得的启发是基于团队自己的实地调查，它们才有权威性、才令人信服。因此，在进程中，不要想走捷径。如果你那样做，就会破坏了行动计划，让你所获得的启发大打折扣，也会破坏成功执行整个行动计划的前景。以下就是这一步的实施方式。

○从大局入手

首先，你要向团队揭示这一步的目标仍然是把握大局：团队要寻求启迪，以设想他们可以怎样重建产业边界，开拓新的价值-成本前沿。但他们并不是在找最终答案。六条路径能够指引他们去寻找他们所需要的那类启发性信息。

提醒这一点是很重要的，因为如果团队成员认为目标就是直接找到解决方案，那么一旦答案不能马上浮现出来，他们就会感到气馁，也会被沉重的任务压得动弹不得。记住，这个过程与大多数企业开发战略的做法都不相同。如果人们怀着僵硬、沮丧的心态去面对市场，那么他们往往就会对进程持走过场的心态，而不是感受启发、充满好奇。因此，你要把这一步变成有趣的活动，让每个人都知道，现在是扮演侦探、发现线索的时候了。你要安慰他们，在过程中感到不那么顺利是正常的，他们也不是唯一有这种感受的人。

探索每条路径都要花时间。让整个团队去探索所有六条路径往往从时间上不可行，除非团队成员把所有工作时间都投入到行动计划中。而把团队分成两组，每组只探索三条路径，这是一个可行的办法。它也营造了一种健康的竞争氛围，两组人员都争当最佳。这就让进程变得有趣，也让他们获得更加高质量的认识和启发，同时也减少了成员的抱怨。他们原本有可能认为，他们还有本职工作需要处理，而进程又在其上加码，这既不公平也不可行。在分组之际，你就要把这些理由向团队摆明。这样他们就会理解，明白你在要求他们做什么，你期望高质量的工作成果，并且你已采取了切实可行的措施，将团队分组，以让这一步骤更可行、让人更有动力。沉默并不永远是金，你要把分组背后的原因解释给他们听。

○向团队解读整个框架

现在，你要将整个框架向每个人解释清楚，并告诉他们，各个小组在探索每条路径时，要寻找什么。让每个人对框架有一个概览是很重要的。这样，当组织中的其他人问起进程的进展时，他们就能得体地回应。否则，如果某个成员回答“我不知道，头儿没有告诉我们”，就很容易在组织内部引发担心和焦虑的情绪。知道两组人员都在做什么，才能避免这种情况的发生。而团队的小组成员也会感到你重视他们对进程的理解，把他们当成合作伙伴来对待。这样做的结果是，人们对进程更全心投入、忧惧情绪减少，团队的小组成员自然能向整个组织及时通报进展情况。

○解释进程将如何展开

一旦每个人都理解了所有六条路径的逻辑，你就可以向两个小组指派任务了。你可以亲自分配路径，这也常常是首选做法，也可以让团队通过抽签随机选择要探索的路径。这样让他们自己选择路径，进程就给人公平的感觉。小组成员应该在先探索哪条路径的问题上达成一致意见，并且只有在完成了一条路径之后，才能探索下一条路径。

每个小组的成员应该就分派给他们的路径制订工作计划，从需要最先探索的路径开始。首先要回顾每条路径的逻辑以及相关的行动步骤，如文板10-1到文板10-6所概括的那样。为帮助你有效完成这一任务，我们提供了相关材料和模板供你免费下载，网址是。blueoshift。ExerciseTemplates。在小组成员走进实地采访非顾客和顾客时，这些模板能为他们提供方向，让他们去探求正确的问题。模板也能帮助他们合理地组织和整理他们所获得的新认识。

在探索每条路径时，团队成员应该先单独行动，然后聚到一起，将所获的启发和认识综合起来，然后再单独行动，获取更多更广的认识，并最终将之汇总为团队的集体成果。这样的顺序，能够通过每个人的单独努力收获最丰富的独立见解，同时又让团队成员共同合作，从他们各自的认识和见解中发现关键规律，并找出值得注意的不同之处。

小组工作计划的一个组成部分是要确定他们每人要实地观察和采访哪些顾客和非顾客。不能让所有人都去采访和观察同样的人群。再以路径一为例。假设长途飞行产业是一个小组决定分析的他择性产业，那么你就要确保每个小组成员与不同航空公司的顾客对话。他们要事先定好，哪个人去采访哪家长途航线运营商的顾客（这些人实际上是焦点产业的非顾客）。实地调研也包括将你所观察到的现象摄影、录像，以及访问店面。换句话说，要深入实地。回到长途航线运营商的例子，我们会建议，你去机场与那些完成值机、准备做长途飞行的人直接对话。我们也建议你与机场负责值机的工作人员对话，询问他们为什么人们在长途航班和你所给出的其他选项之间，选择前者。把你自己想成侦探，在你的探索工作中找到乐趣，集中精力完成手头的任务。

在探索每一路径时，每个小组成员要采访多少人呢？通常是10~12人。当然有些小组做的采访也会有15场之多，因为他们觉得从采访中能获得丰富的教益和启发。小组在探索首条路径时做的第一轮采访往往最艰难，因为大多数成员都在学习一项新的技能。因此请提醒他们不要气馁，要坚持下去。当一条路径的采访过程进入尾声时，每个人都应该已经开始从人们的回答中听到某些共同的主题，但同时也都获得了一些个性特征很强的回答。而组员聚到一起分享成果时，经常会发现这些个性化答案很有用。因此，请一定记录下这些与众不同的反馈，不要对之嗤之以鼻。对于习惯于通过大规模发送问卷了解顾客的人来说，六条路径所要求的采访工作最初往往令他们感到尴尬和拘谨。你要让他们知道你理解他们的感受，但仍要求他们坚持下去。在我们的经验中，所有人无一例外地因为他们从实地所学到的东西而**焕发、惊叹不已。

为最大程度地收获启发性见解，请提醒团队成员不要去“兜售”自己的观点。要观察、关注、谦虚地询问。很重要的一点是，团队成员要保持心态开放，不要在非顾客和顾客开始开诚布公地回答他们的问题时，就忍不住要去辩解。如果得到了负面反馈，那么就更深入地研究，以便最大程度地获取教益。你要向团队强调，负面信息中正隐藏着机会。因此他们应该彻底搞清问题到底是什么，为什么会出现这样的问题。请提醒成员，对于他们看到、观察到和采访到的每个人，要实时记录和抓取他们所有的见解和回答，而不是事后再补，因为记忆会变得模糊。此处的目标是以新的眼光看世界。所有观察到的东西都不是微不足道的，很多看上去细小的观察结果事后汇总到一起，就能为开创蓝海提供巨大启发。例如，飞利浦的工作人员多次观察到英国自来水存在水垢现象，这看似微不足道，却引领飞利浦电子公司通过发明热水壶的可更换木炭过滤器，开创了一片蓝海。

○下一步该做什么

完成了市场探索的实战行动后，两个小组在如何以创新性方式开启价值方面已经收获了丰富的新认识。受实地研究成果的启发，多数成员也学会了用新的方式思考，思维非常活跃。这样我们就可以开始第四步的第二部分。在此我们要向你展示，团队如何运用他们收集到的认识和见解来创制多个蓝海行动选项。在这一环节我们要引入剔除-减少-增加-创造坐标格，它是打破价值和成本间的取舍定律、开拓新的价值-成本前沿的关键。让我们现在就开始吧。